Jeszcze do niedawna pojęcie „neuroróżnorodność” było rzadko spotykane w świecie HR. Firmy stawiały na „standardowego” pracownika, który z łatwością adaptował się do biurowego rytmu. Dziś coraz więcej przedsiębiorstw dostrzega wartość w różnicach poznawczych, traktując je jako źródło innowacji i kreatywności.

Neuroróżnorodność odnosi się do naturalnych różnic w sposobie, w jaki mózg przetwarza informacje i reaguje na bodźce. Obejmuje ona m.in. osoby w spektrum autyzmu, z ADHD, dysleksją, dyskalkulią, zaburzeniami przetwarzania sensorycznego czy innymi odmiennościami poznawczymi. – Z perspektywy HR kluczowe jest odejście od myślenia o neuroróżnorodności w kategoriach deficytu. To raczej inny język, którym pracownik posługuje się w codziennym funkcjonowaniu – a jeśli organizacja potrafi się tego języka nauczyć, zyskuje lojalnego i wartościowego członka zespołu – podkreśla Agnieszka Ciećwierz, współzałożycielka Sigmund Polska. Dodaje, że zamiast postrzegać neuroróżnorodność jako deficyt, ważne jest dostrzeżenie, że różny sposób myślenia może przekładać się na unikalne umiejętności. Np. osoba z dysleksją może wyróżniać się myśleniem przestrzennym czy kreatywnością, ktoś z ADHD może błyskawicznie reagować w sytuacjach kryzysowych i generować wiele pomysłów w krótkim czasie, a osoby w spektrum autyzmu często cenią jasne reguły, precyzję komunikacji i potrafią zauważyć detale, które umykają innym.

Ekspertka zwraca uwagę, że większość procesów HR, od rekrutacji po ewaluację, została zaprojektowana z myślą o osobach neurotypowych, tymczasem tradycyjna rozmowa kwalifikacyjna, która wymaga swobodnego small talku i utrzymywania kontaktu wzrokowego, może eliminować wielu świetnych kandydatów. Z kolei praca w otwartej przestrzeni biurowej jest koszmarem dla osób z nadwrażliwością sensoryczną. Problemem są także stereotypy – osoba unikająca rozmów przy kawie może być postrzegana jako niezintegrowana i mało zaangażowana, a w rzeczywistości ma inny styl funkcjonowania. Nieświadomość przełożonych i zespołu na temat odmiennych potrzeb pracownika często jest przyczyną nieporozumień, a w konsekwencji – jego izolacji.

– Pierwszym krokiem powinna być diagnoza. Które elementy obecnych procesów mogą nieświadomie wykluczać osoby neuroróżnorodne? Czy język ogłoszeń rekrutacyjnych jest prosty i jednoznaczny, czy zawiera metafory i nieprecyzyjne wymagania? Czy kandydaci mają szansę zaprezentować swoje umiejętności w praktyce, czy opieramy się wyłącznie na rozmowie? Czy onboarding uwzględnia możliwość stopniowego wdrażania się do obowiązków, czy od pierwszego dnia oczekujemy pełnej produktywności? Równie ważne jest przeszkolenie kadry menedżerskiej. Lider powinien wiedzieć, że trudność z kontaktem wzrokowym nie oznacza braku zainteresowania rozmową, a potrzeba pracy w cichym miejscu nie jest przejawem braku umiejętności pracy w zespole. Świadomość ta pozwala unikać błędnych ocen, które mogą rzutować na ścieżkę kariery pracownika – podkreśla Agnieszka Ciećwierz.

Ekspertka przekonuje, że wprowadzenie neuroróżnorodności do firmy przynosi wymierne korzyści. Zespoły o zróżnicowanych profilach poznawczych są bardziej innowacyjne i szybciej adaptują się do zmian. Programy dedykowane osobom w spektrum autyzmu w dużych korporacjach, takich jak Microsoft czy SAP, przynoszą widoczne efekty w postaci zwiększonej jakości pracy i niższej rotacji. – Środowisko pracy sprzyjające neuroróżnorodności to takie, w którym każdy pracownik ma szansę znaleźć warunki odpowiadające jego potrzebom. Dla jednych będzie to możliwość pracy zdalnej, dla innych – wydzielenie strefy cichej pracy. Oświetlenie, hałas, sposób organizacji spotkań – te elementy pracodawca może dostosować niewielkim kosztem, a efekt w postaci lepszej koncentracji i niższego poziomu stresu u neuroróżnorodnych pracowników jest zauważalny niemal od razu. Kultura organizacyjna powinna wspierać otwartą komunikację. Ważne, by pracownicy wiedzieli, że mogą zgłosić potrzebę dostosowania warunków pracy bez obawy o stygmatyzację – wskazuje Agnieszka Ciećwierz.

Zarządzanie neuroróżnorodnością to jednak wyzwanie. Należy znaleźć równowagę między indywidualnymi potrzebami a zapewnieniem równego traktowania wszystkich pracowników. – HR musi też pamiętać, że ujawnienie neuroróżnorodności jest decyzją pracownika – wymuszanie takiej informacji jest naruszeniem prywatności. Dlatego kluczowe jest stworzenie kultury zaufania, w której ludzie czują, że mogą mówić o swoich potrzebach, ale nie muszą tego robić pod presją – zaznacza ekspertka. – Firmy, które nauczą się wykorzystywać potencjał wynikający z różnorodnych sposobów myślenia, zyskają nie tylko lepsze wyniki biznesowe, ale też reputację miejsca, w którym każdy ma szansę w pełni rozwinąć swoje możliwości – podsumowuje.

Czytaj także: Wolą niższą pensję niż pracę w nadmiarze bodźców. Głosy neuroatypowych pracowników fizycznych pozostają niesłyszane

fot. freepik.com
oprac. /kp/